Réussir ou s'accomplir
Nous étions autour de quelques bouteilles de bon chablis à la bonne température. Entre ami(e)s ça c’est sûr ; disons que nous étions le nombre réglementaire.
La discussion est partie sur le management bienveillant, l’intelligence émotionnelle, le leadership, l’efficacité opérationnelle en entreprise etc. Sauf que très vite les participants à cette conversation bruyante et passionnée, qui étaient toutes et tous des managers, ont soulevé quelques problématiques bien vues sur le management.
Ça allait de celle qui a essayé le management bienveillant jusqu’au jour où elle s’est rendue compte que son équipe produisait de moins en moins de résultats et tirait au flanc.
Pierre quant à lui, sûrement dans une crise de lucidité douloureuse affirma que la seule équipe qu’il rêvait de manager c’était lui avec lui et que les autres aillent se faire…C’est fou d’ailleurs le nombre de salariés en entreprise qui ne veulent pas ou plus être managers. Avec policier ce sont des métiers qui ne font plus rêver. Sauf peut-être manager dans la police ; Enfin ne nous égarons pas.
Charlotte, jeune Samouraï aux dents longues, déclara que pour bien manager une équipe il devait y avoir une bonne dose de trouille chez les co-équipiers histoire de bien les maintenir sous pression. Et de temps en temps ne pas hésiter à faire valser une tête.
Olivier, mon copain Bouddhiste nous plongea dans un abîme de réflexion avec une phrase profonde et obscure que personne ne compris mais à laquelle tout le monde adhéra. (Sans trop développer les fondements de leur adhésion enthousiaste au demeurant).
Toutes et tous avaient leurs trucs, issus d’un savant mélange de stages de management, leadership, communication non violente, de pratique, d’expérimentations multiples et diverses, de point de vue, de transferts d’expériences des anciens, de lectures et réflexions personnelles.
Voilà ma modeste contribution à ces propos de bistrot (les seuls peut-être vraiment utiles en ces jours de disette justement)
Le management d’une équipe c’est avant tout la dynamique du manager.
Il est vrai que manager une équipe aujourd’hui est compliqué pour plusieurs motifs conjoncturels et d’autres de fonds.
D’abord manager des personnes éclatées chez elles en travaille à domicile ne facilite pas la tâche. Sans parler des roulements, un coup au bureau, un coup à la maison comme ça chacun perdra à coup sûr ses repères.
Un manager culturellement était une figure d’autorité hors l’autorité est battue en brèche depuis de nombreuses années.
Beaucoup d’entreprises suite à la crise du COVID sont en mode survie, donc les fioritures managériales paraissent loin de leurs préoccupations.
Enfin il y a un mouvement vers l’accomplissement personnel chez les salariés qui est très puissant et semble les éloigner du collectif et de l’entreprise, en apparence seulement.
Tentons de remettre la balle au centre.
C’est un débat important tant pour les managers et leurs collaborateurs. Les vocations risquent de s’éteindre si certaines vérités ne sont pas mises sur le devant de la scène.
1.
Accomplir
D’abord faire.
Le problème de beaucoup de manager c’est qu’ils veulent exister. Et pour exister ils mettent en place des points, des briefings, des one to one, des réunions de calages, des cadrages, des recadrages
Ils rédigent des notes, des mémos, des synthèses.
Ils parlent. Communiquent. Beaucoup.
En plus, dans les grands groupes ils vont planifier le travail. Expliquer ce qui doit être fait et quels sont les livrables.
Généralement les jeunes et autres qui entrent ou sont dans une entreprise veulent :
- Travailler
- Produire
- Sont disposés à s’investir
- Obtenir des résultats
- Laisser libre leur créativité
Et le sentiment (pour tout le monde d’ailleurs) c’est que tout est fait pour vous empêcher de travailler. Quand on sait qu’un cadre, dans sa vie professionnelle, passera 16 années de sa vie en réunions multiples et diverses on se dit que tout ce temps aurait pu être investi différemment et pour le plus grand profit de toutes et tous, à commencer par l’entreprise elle-même.
Si un manager veut exister aux yeux de ses collaborateurs c’est d’abord de les aider à réussir. Je dis aider à dessein et pas dire ce qu’il faut faire et comment. Le transfert de compétences et de savoir-faire est également une façon d’aider.
Souvent on récolte des avis, des jugements, des évaluations, assez peu de conseils, de coups de mains et de liberté pour s’organiser et produire.
Sans être grossier je dirais que son rôle est aussi de donner les moyens à ses équipes de réussir.
Ça me rappelle un patron quand on lui demandait des moyens nous expliquait comment mieux nous organiser ou apprendre à nous en passer. Avec des généralités pontifiantes sur la rareté de ressources, en milieu contraint, la mondialisation etc.
Nous sommes toutes et tous dans une entreprise pour accomplir, agir, donner des résultats, travailler dans le sens premier du terme et ça doit être rappelé tant on a parfois le sentiment que dans certaines structures tout est fait pour contrarier la raison d’être de notre présence.
Un manager trouve sa légitimité et sa valeur ajoutée en permettant à ses équipes de travailler, en les soutenant et en leur donnant les moyens d’accomplir leur mission. Il n’est pas non plus inutile de transférer ses compétences, et son savoir-faire.
On parle beaucoup de minimalisme dans notre société aujourd’hui où le too much semble vivre ses dernières heures.
Le manager minimaliste est celui qui prend le moins de temps à ses équipes, est là au bon moment pour décider, arbitrer, donner de la visibilité, aider, soutenir, former et informer au bon endroit et au bon moment.
Less is more. C’est là que la vraie valeur ajoutée se trouve.
Louis XIV déjà affirmait « un bon ministre est quelqu’un qui sait également quand il ne faut rien faire ».
Le fruit de mon expérience serait de dire qu’un bon manager sait quand intervenir et quand laisser se équipes vivre et produire.
2.
S'accomplir
Un bon manager c’est d’abord quelqu’un qui est bien dans sa peau et sa tête. Qui n’a rien à prouver et qui n’a pas peur des autres et surtout pas des petits génies de son équipe.
Je me souviens d’une ancienne directrice qui expliquait qu’on n’embauchait pas son successeur… Sous-entendu surtout ne pas intégrer dans ses équipes quelqu’un qui pourrait vous faire de l’ombre.
Outre le fait que cette phrase était désobligeante pour les personnes qu’elle embauchait, c’était un bel aveu de fragilité personnelle. Pas étonnant qu’elle s’est avérée une piètre manageuse plus dans les jeux de pouvoirs que dans la réalisation.
Un bon manager est avant tout quelqu’un qui est passionné par le métier qu’il exerce qui s’y sent bien et qui diffuse autour de lui de l’envie. La première influence d’un manager est son attitude personnelle. S’il arrive le matin souriant, conquérant, commençant sa journée avec la volonté d’en faire un succès personnel et collectif.
Croyez en mon expérience cette attitude va infuser dans le reste de son équipe.
Nul besoin d’incantation, ou autres déclarations, l’exemple est contagieux.
La définition de s’accomplir est se réaliser. Les managers qui « s’éclatent » dans leurs missions vont naturellement entraîner avec eux le reste de l’équipe.
La tonalité de leurs interactions et communication avec le reste de l’équipe s’en trouvera plus efficace.
La première question que tout manager doit se poser est êtes-vous heureux dans votre travail ? Si la réponse est non ou mitigée c’est la base du problème. Vous pourrez coller sur cette situation toutes les lectures savantes et bien documentées de la Harvard Business Revieuw sur les techniques de management, rien n’y fera.
Vous pouvez faire tous les stages de communication, d’intelligence émotionnelle, que vous voulez ça n’aura aucun impact. Vous êtes une partie du problème.
Vous voulez être un bon manager ? commencez par vous poser la bonne question êtes vous pleinement réalisé(e) dans ce que vous faites ?
Commençons par là.
Au demeurant les salariés, aussi, veulent s’accomplir dans leur travail. Dans mon article « Échapper aux tueurs d’enthousiasme » je fais partie de ceux qui pensent qu’il y a une énergie, une volonté de bien faire, d’y croire, de contribuer, s’impliquer inépuisable dans les entreprises.
Encore faut-il tout mettre en œuvre pour permettre aux salariés de s’accomplir dans leur travail.
Imaginez la rencontre entre l’accomplissement des managers et celle des membres de l’équipe.
On tient sûrement le cocktail d’une réussite exemplaire non ?
3.
Réussir
Data driven.
Privilège de l’âge sûrement je pense avoir tout entendu en termes de bêtises.
Avec un peu d’expérience on peut faire dire ce que l’on veut aux chiffres. Beaucoup trop de personnes pensent que le nec plus ultra de l’intelligence émotionnelle is the bottom line.
Je rajoute à dessein des termes anglo saxon car souvent chez les imbéciles heureux d’un certain niveau il y a cette façon inimitable de prononcer des platitudes extrêmes avec un air profond (creux à vrai dire) en anglais (ça donne genre j’ai fait une université aux states).
Eh bien non ! Plus qu’être obsédé par le résultat il faut d’abord être obsédé (si on doit l’être) par le travail pour y arriver.
On doit avoir un objectif même très ambitieux mais une fois fixé surtout concentrer son travail, son énergie, son savoir-faire à mettre en place toutes les actions, méthodes, processus, outils, formations, motivations, idées qui permettront l’atteinte de ce résultat. Ce sont les fameux moyens pour y arriver. Mot tabou en entreprise car certains entendent dépenses, augmentations de salaires, revendications…
Les managers qui ne communiquent, semaine après semaine que sur les résultats (des autres) commettent cette erreur.
Ils ne devraient parler que d’avancement des travaux collectifs sur le comment faire pour y arriver, les chiffres sont un indicateur qui doit permettre d’ajuster en cours de route les actions.
Pour employer une image tirée du sport, un coureur de 100 mètres a un objectif battre le record du monde de la distance ; Toute son énergie et celle de son entraîneur va être jour après jour d’avoir un programme d’entraînement physique, de courses, de motivation, d’alimentation etc. qui vont permettre à l’athlète d’atteindre son résultat.
La réussite est la conséquence.
L’obsession du résultat souvent masque le manque d’investissement dans le comment faire pour y arriver. Et là les équipes ont un sentiment de solitude.
Les managers qui veulent vraiment exister devraient investir ce champ où leur valeur ajoutée sera reconnue. En plus ils ne rencontreront pas beaucoup de monde sur ce terrain du comment faire.
Conclusion
Les managers ont-ils encore une raison d’exister dans l’entreprise de demain ?
Je pense que oui, mais différemment.
Ils ou elles ne pourront entraîner les autres que sur une dynamique personnelle d’accomplissement.
Un investissement de leurs compétences dans la transmission, et surtout d’organisateurs du travail des autres afin de leur donner les moyens de réussir.
Les releveurs de compteurs n’ont pas un grand avenir devant eux.
