Les différents types de leadership et leur efficacité

Le rôle principal d’un leader consiste à obtenir de bons résultats. Cependant, malgré toutes les formations disponibles et les conseils d’experts, ce qui fait l’efficacité du leadership échappe encore à bon nombre de personnes et d’organisations. Une des raisons, selon Daniel Goleman, est que les experts dispensent des conseils basés sur la raison, l’expérience ou l’intuition, mais pas sur des données quantitatives.

Sur la base des recherches qu’il a effectuées auprès de plus de 3 000 dirigeants, Goleman explore les modes de leadership qui donnent les meilleurs résultats. Il distingue six styles différents de leadership qui donnent les meilleurs résultats. Il distingue six styles différents de leadership, qui découle chacun d’une composante particulière de l’intelligence émotionnelle individuelle. Ces styles affectent différemment le climat de travail au sein d’une société, d’un service ou d’une équipe et influencent par conséquent sa performance économique. Chaque style, de par son nom et sa brève description, évoquera quelque chose de familier à quiconque dirige, est dirigé ou, comme c’est le cas pour beaucoup d’entre nous, se trouve dans les deux situations. Le leader coercitifexige une soumission immédiate. Le leader autoritaire mobilise les gens autour d’une vision. Le leader affectifcrée des liens personnels et une certaine harmonie. Le leader démocratiquevise un consensus basé sur la participation. Le meneurrecherche l’excellence et l’autonomie. Et enfin le formateurou « coach »forme des collaborateurs en pensant à l’avenir.

Les recherches montrent que les leaders qui obtiennent les meilleurs résultats ne recourent pas à un style unique de leadership, ils peuvent combiner les six en l’espace d’une même semaine. Goleman précise quel style convient le mieux selon les situations professionnelles et explique comment les leaders qui ignorent un ou plusieurs modes de leadership peuvent étoffer leur répertoire. Il maintient qu’avec la pratique, les leaders peuvent passer plus facilement d’un style à l’autre et obtenir des résultats remarquables, en ayant une approche plus scientifique du leadership.

Demandez à un groupe de dirigeants : « Que font les bons leaders ? », et vous entendrez une variété de réponses. Les leaders définissent une stratégie, ils motivent, ils créent une mission, ils érigent une culture. Demandez-leur ensuite : « que devraient faire les leaders ? ». Si vous vous adressez à des personnes d’expérience, il est probable qu’elles vous diront : la tâche principale du leader consiste à produire de bons résultats.

Mais comment ? Ce qu’un leader doit faire pour susciter la meilleure performance de ses collaborateurs a toujours été un mystère. Cette énigme a récemment donné naissance à toute une industrie. Des milliers « d’experts en leadership » font profession d’évaluer et de coacherdes dirigeants dans le but de former des personnes aptes à réaliser des objectifs ambitieux, qu’ils soient stratégiques, financiers, organisationnels ou les trois à la fois.

Toutefois, ce qui fait l’efficacité du leadership échappe encore à nombre de personnes et d’organisations. Une des raisons est qu’aucune étude quantitative n’a jusque-là permis d’identifier précisément les comportements efficaces en matière de management. Les experts en leadership prodiguent leurs conseils en se basant sur la raison, l’expérience ou l’instinct. Parfois, ce conseil est pertinent mais pas toujours.

Or une nouvelle étude effectuée par le cabinet de consultants Hay/McBer, laquelle s’appuie sur un échantillon de 3 871 dirigeants pris au hasard dans une base de données de plus de 20 000 chefs d’entreprise travaillant dans le monde entier, dissipe une part du mystère. Cette étude révèle l’existence de six styles de leadership, quid écoule chacun d’une forme d’intelligence émotionnelle. Chacun de ces styles semble avoir un impact direct et spécifique sur le climat de travail au sien d’une société, d’un service ou d’une équipe, et de ce fait influence leur performance économique. Et, ce qui est peut-être le plus important, l’étude montre que les leaders qui réalisent les meilleurs résultats ne recourent pas à un style unique de leadership.

Suivant les circonstances, ils peuvent combiner les six en l’espace d’une même semaine, sans que l’on puisse noter de rupture. On peut voir ces différents styles comme les clubs de golf équipant un joueur professionnel. Le joueur choisira son club en fonction des difficultés rencontrées au fil de son parcours. Parfois, il y réfléchira à deux fois mais le plus souvent il optera instinctivement pour tel ou tel club. Face au challenge qui l’attend, il saisira rapidement le bon outil, qu’il maniera ensuite avec efficacité et élégance. Les leaders les plus puissants n’agissent pas autrement.

Quels sont les six styles de leadership ? Aucun ne surprendra les professionnels chevronnés. En effet, chaque style, rien que par son nom et sa brève description, évoquera quelque chose de familier à quiconque dirige, est dirigé ou, se trouve dans les deux situations. Le leader coercitif exige une soumission immédiate. Le leader autoritaire mobilise les gens autour d’une vision. Le leader affectifcrée des liens personnels et une certaine harmonie. Le leader démocratiquevise un consensus basé sur la participation. Le meneurrecherche l’excellence et l’autonomie. Et enfin, le formateurou « coach » forme ses collaborateurs en pensant à l’avenir.

Faites appel à votre mémoire et vous trouverez sûrement des collègues qui pratiquent certains de ces styles. Vous-même devez probablement recourir au moins à l’un d’entre eux. Qu’y a-t-il donc de neuf dans cette cherche ? Le fait que ses résultats peuvent orienter notre action. Premièrement, elle offre une analyse détaillée de l’impact des différents styles de leadership sur les performances et les résultats. Deuxièmement, elle indique précisément quand il convient de passer à l’un ou l’autre style de leadership découle d’une composante particulière de l’intelligence émotionnelle.

Mesurer l’impact du leadership

Cela fait plus d’une dizaine d’années que les chercheurs ont mis en évidence un lien entre intelligence émotionnelle et performances professionnelles. David McClelland, un éminent psychologue de l’université de Harvard, aujourd’hui disparu, a découvert que les leaders dotés de six ou plus compétences émotionnelles (six constituant la masse critique) étaient beaucoup plus efficaces que leurs collègues dépourvus de ces capacités. Il a analysé par exemple, les performances des responsables de division d’une multinationale du secteur agro-alimentaire, et a constaté que chez les leaders les plus aptes émotionnellement, 87% se classaient dans le tiers supérieur en termes de primes annuelles liées aux résultats. Plus révélateur encore, leurs équipes enregistraient des résultats annuels supérieurs de 15 à 20% en moyenne par rapport aux objectifs. Tandis que les dirigeants manquant de compétences en ce domaine, obtenaient rarement des notes exceptionnelles lors de leur évaluation annuelle et leurs équipes affichaient en moyenne des résultats inférieurs de presque 20%.

Notre recherche avait pour but d’obtenir une vision plus synthétique des liens entre leadership et intelligence émotionnelle, climat de travail et performance. Une équipe composée de collègues de McClelland, conduite par Mary Fontaine et Ruth Jacobs du cabinet Hay/McBer[1], a observé des milliers de dirigeants et analysé les données les concernant ; notamment certaines données comportementales et leur impact sur le climat de travail : techniques de motivation ; traitement des initiatives de changement ; gestion des crises ; etc. Ce n’est que dans une phase ultérieure de la recherche que nous avons identifié quelles aptitudes émotionnelles déterminaient chacun des six types de leadership : niveau de maîtrise de soi ; aptitudes sociales ; degré d’empathie.

Notre équipe a testé la sphère d’influence immédiate de chaque dirigeant afin d’en cerner le climat. Le mot « climat » n’est pas ici un terme vague. Cette notion, initialement définie par les psychologues George Litwin et Richard Stringer, et affinée plus tard par McClelland et ses collègues, se réfère à six facteurs clés qui influencent l’environnement de travail d’une organisation. Ces facteurs sont : la flexibilité, c’est-à-dire dans quelle mesure le personnel se sent libre d’innover sans subir de contrainte bureaucratique ; le sens de la responsabilitévis-à-vis de l’organisation ; le niveau des valeursque les gens se fixent ; l’adéquation du retour qu’ils reçoivent, y compris sous forme de récompense; la clartédu contenu de leur mission et des principes qui la guident ; et enfin le niveau d’engagementautour d’un projet commun.

Nous avons découvert que les six styles de leadership ont un effet mesurable sur chaque paramètre du climat. (Pour de plus amples détails, voir le tableau « Impact des styles de leadership sur le climat de travail »).

De plus, lorsque nous avons analysé l’influence du climat sur les résultats financiers – tels que bénéfice commercial, croissance des revenus, efficacité et rentabilité – nous avons trouvé une corrélation directe entre les deux. Les leaders dont le style influence positivement le climat obtiennent de meilleurs résultats financiers que les autres. Cela ne veut pas dire que le climat organisationnel est l’unique moteur de la performance ; les conditions économiques et la dynamique concurrentielle ont aussi une importance considérable. Toutefois notre analyse suggère que le climat contribue pratiquement pour un tiers aux résultats. C’est dire si son impact est loin d’être négligeable.

Impact des styles de leadership sur le climat de travail

Notre recherche s’est attachée à démontrer comment chaque style de leadership influence les six paramètres qui déterminent le climat de travail. Les chiffres ci-dessous montrent le degré de corrélation mesuré entre chaque style de leadership et chaque paramètre du climat. Ainsi, par exemple, si nous examinons le paramètre flexibilité, nous remarquons que le style coercitif obtient un niveau de corrélation négatif à -.28 alors que le style démocratique est corrélé à .28, soit l’opposé. Si nous nous concentrons sur le style autoritaire, nous constatons un niveau de corrélation fortement positif de .54 avec le paramètre récompenses, et un niveau de corrélation, positif mais moindre, de .21 avec le paramètre responsabilité. Autrement dit, l’impact du style autoritaire est deux fois plus fort sur les récompenses que sur la responsabilité.

Selon ces données, c’est le style autoritaire qui a l’influence la plus positive sur le climat mais trois autres styles – affectifs, démocratique et coach – suivent de près. Ceci dit, l’étude indique qu’aucun style ne doit être utilisé exclusivement, et tous ont leur utilité, au moins à court terme.

	Coercitif	Autoritaire	Affectif	Démocratique	Meneur	Coach
Flexibilité	-.28	.32	.27	.28	.-07	.17
Responsabilité	-.37	.21	.16	.23	.04	.08
Valeurs	.02	.38	.31	.22	-.27	.39
Récompenses	-.18	.54	.48	.42	-.29	.43
Clarté	-.11	.44	.37	.35	-.28	.38
Engagement	-.13	.35	.34	.26	-.20	.27
Impact global sur le climat de travail	-.26	.54	.46	.43	-.25	.42

Revue de détail des styles de leadership

Les dirigeants recourent à six styles de leadership, mais seuls quatre d’entre eux ont un impact positif durable sur le climat et les résultats. Passons en revue chaque style de leadership. (Pour un résumé de ce qui suit, référez-vous au tableau page suivante « synthèse des six styles de leadership »).

Le style coercitif

Une société informatique est en crise. Ses ventes et ses profits déclinent, son cours s’effondre et les actionnaires grondent. Le conseil d’administration nomme un nouveau PDG connu pour être un champion du « dégraissage ». Celui-ci tranche dans le vif, supprime des postes, se débarrasse de certains services et prend les mesures drastiques qui auraient dû être décidées des années plus tôt. La société semble sauvée, du moins à court terme.

Toutefois, dès son arrivée, le PDG a instauré un climat de terreur, tyrannisant et humiliant ses collaborateurs, hurlant de rage au moindre faux pas. L’état major se désagrège non seulement du fait de ces licenciements tous azimuts mais aussi en raison de nombreuses défections. Ses subordonnés directs, effrayés par sa tendance à blâmer les porteurs de mauvaises nouvelles, cessent tout simplement de l’informer. Leur moral est en permanence au plus bas, ce qui traduit par une nouvelle baisse de l’activité au lendemain de la reprise. Le PDG est finalement démis de ses fonctions par le conseil d’administration.

Il est facile de comprendre pourquoi de tous les types de leadership, le style coercitif est le moins efficace dans la plupart des situations. Considérons son impact sur l’ambiance de travail. La flexibilité est particulièrement touchée. Le pouvoir unilatéral extrême qu’il exerce sur les décisions tue toute nouvelle proposition dans l’œuf. Les employés se sentent si peu respectés qu’ils se disent : « A quoi bon lui faire part de mes idées, elles seront immédiatement rejetées ! ». De même, le sens de la responsabilité s’évapore : n’ayant pas la possibilité d’agir de leur propre initiative, les gens se sentent dépossédés de leur rôle et peu comptables de leur performance. Certains, gagnés par l’amertume, se disent : « Je ne vais certainement pas aider ce salaud ».

Le leadership coercitif a également des effets nuisibles sur le système de récompense. La plupart des travailleurs hautement performants n’est pas uniquement motivée par l’argent mais recherchent la satisfaction que procure un travail bien fait. Or le style coercitif érode ce type de fierté. Enfin, cette forme de commandement prive le leader d’un de ses principaux outils, à savoir : motiver les employés en leur montrant comment leur tâche s’inscrit dans une vaste mission commune. Cette perte, qui se traduit aussi par une moindre clarté et un moindre engagement, aliène les employés de leur travail et sème le doute dans leur esprit, jusqu’à ce qu’ils finissent par baisser les bras.

Synthèse des six styles de leadership

Notre recherche a montré que les leaders recourent à six styles de leadership, qui découlent chacun d’une composante différente de l’intelligence émotionnelle. Voici un résumé de ces styles, leur origine, les situations où ils fonctionnent le mieux et leur impact sur le climat de l’organisation et partant sa performance.

	Coercitif	Autoritaire	Conciliant	Démocratique	Pilote	Coach
Mode opératoire du leader	Exige la soumission immédiate.	Mobilise le per-sonnel autour d’une vision.	Crée une harmonie et tisse des liens affectifs.	Forge le consensus viala participation.	Fixe des normes de performance élevées.	Développe les talents en vue du futur.
Résumé en une phrase	« Faites ce que je vous dis »	« Suivez-moi ! »	« Les personnes d’abord ! »	« Qu’en pensez- vous ? »	« Maintenant, faites comme moi »	« Essayer ceci »
Contexte favorable	En temps de crise, pour redresser une entreprise, ou faire face à des employés à problèmes.	Lorsque le changement requiert une nouvelle vision, ou lorsqu’une direction claire est nécessaire.	Pour ressouder une équipe ou motiver les troupes dans les moments difficiles.	Pour favoriser l’adhésion et le consensus,, ainsi que la contribution d’employés de qualité.	Pour obtenir des résultats rapides d’une équipe hautement motivée et compétente.	Pour aider un employé à améliorer ses performances ou à développer ses atouts à long terme.

Vu l’impact, dans l’ensemble assez négatif, du style coercitif, on pourrait se dire qu’il est à prohiber en toute circonstance. Au cours de notre étude nous avons cependant rencontré quelques rares occasions où il s’est révélé remarquablement efficace. Citons le cas d’un président de branche appelé pour réorienter une société agro-alimentaire déficitaire. Sa première mesure a été de démolir la salle de réunion. Cette salle au luxe austère et hautain, avec sa longue table en marbre, symbolisait le formalisme traditionnel qui, à ses yeux, paralysait la société. La destruction de cette salle et le choix d’un lieu plus petit et moins solennel, exprimait un message clair pour tout le monde. La culture de la branche concernée a rapidement évolué suite à cette décision.

Ceci dit, on ne devrait recourir au style coercitif qu’avec une extrême prudence et dans les rares situations où il s’impose absolument : lorsqu’il s’agit de redresser l’entreprise ou lorsqu’une OPA hostile menace. Dans de telles situations, le style coercitif peut mettre un terme à de mauvaises habitudes et inciter les gens à adopter de nouvelles méthodes de travail. Il est généralement approprié en cas d’urgence véritable, suite, par exemple, à un tremblement de terre ou à un incendie. Il convient aussi avec les employés à problèmes avec lesquels tout a été tenté en vains. Toutefois, un leader qui s’appuierait uniquement sur la coercition ou continuerait à l’utiliser une fois l’urgence passée, se fourvoierait. A long terme, son insensibilité au moral et aux sentiments de ceux qu’il dirige aurait des effets désastreux.

Le style autoritaire

Tom est adjoint à la direction marketing d’une chaîne de restauration rapide spécialisée dans les pizzas, dont l’activité décline. Inutile de dire que la situation inquiète les dirigeants, mais ils ignorent comment y remédier. Ils se réunissent tous les lundis pour revoir les derniers chiffres et tâcher de trouver une solution. Tom juge cette approche absurde : « nous passons notre temps à essayer de comprendre pourquoi les résultats de la semaine dernière sont en baisse ; autrement dit, nous regardons tous en arrière, au lieu de nous demander ce que nous devrions faire à l’avenir. »

Tom saisit l’occasion de modifier cette manière de penser lors d’une réunion de stratégie, programmée hors site. La conversation commence par les poncifs habituels : la compagnie doit revaloriser sa cote et augmenter son rapport de capital. Tom est convaincu que ces concepts ne sont guère de nature à inspirer le désir d’innover, voire simplement de progresser, à leurs gérants.

Aussi opte-t-il pour une démarche audacieuse. Au milieu de la réunion, il prie ses collègues de se mettre à la place du client. Les clients sont avant tout soucieux de commodité, explique-t-il avec énergie. La société ne s’inscrit pas dans le créneau de la grande restauration, mais dans celui des plats rapides, faciles à emporter et de bonne qualité. Cette notion, et elle seule, doit guider leurs actes.

Grâce à la vigueur de son enthousiasme et à la clarté de sa vision – deux caractéristiques du style autoritaire – Tom comble une lacune au sein du leadership de l’entreprise. Son concept s’inscrit désormais au cœur de la nouvelle mission. Mais cette percée conceptuelle n’est qu’un début. Tom veille à ce que cette mission s’incorpore au processus de planification stratégique en tant que moteur désigné de la croissance. De même, il veille à ce que cette vision s’articule de manière à ce que les gérants des restaurants comprennent qu’ils sont la clé du succès de l’entreprise et qu’ils sont libres d’innover pour améliorer la distribution de leurs produits.

Les changements ne tardent pas à se manifester. En l’espace de quelques semaines, de nombreux gérants commencent à garantir des délais de livraison plus rapide. Mieux, ils commencent à se comporter en véritables entrepreneurs, proposant des emplacements astucieux pour de nouvelles installations : kiosques dans les rues commerçantes, les gares routières ou ferroviaires, ou encore halls d’hôtels ou d’aéroports.

Le succès de tom ne tient pas à la chance. Nos recherches montrent que parmi les six modes de leadership, c’est le style autoritaire qui se révèle le plus efficace grâce à son action positive sur tous les paramètres du climat de travail. A commencer par la clarté, par exemple. Le leader autoritaire est un visionnaire ; il motive ses troupes en leur indiquant clairement comment leur mission s’inscrit dans une perspective plus large au sein de l’organisation. Les personnes qui travaillent pour de tels leaders comprennent l’utilité et les raisons de ce qu’elles font. En outre, les leaders autoritaires favorisent l’engagement de leurs collaborateurs vis-à-vis des objectifs et de la stratégie de l’entreprise. En inscrivant les tâches individuelles dans le cadre d’une vision plus large, le leader autoritaire définit les nomes et les valeurs qui s’y rattachent.

Dans le feed-back qu’il propose – qu’il soit positif ou négatif – l’unique critère est de savoir si la performance concernée profite ou non à la perspective d’ensemble. Les objectifs poursuivis ainsi que les récompenses sont clairs pour tout le monde. Enfin, considérons l’impact de ce style sur la flexibilité. Un leader autoritaire précise la finalité mais laisse généralement aux gens la liberté de concevoir leurs propres moyens. Une large part est donc laissée à leur initiative, pour innover, mener des expériences et prendre des risques calculés.

Du fait de son impact positif, le style autoritaire fonctionne bien dans la plupart des situations. Toutefois, cette approche tend à échouer lorsqu’un leader travaille avec une équipe d’experts ou de collègues plus expérimentés que lui. Ils peuvent le percevoir comme quelqu’un de suffisant ou de déphasé. Autre limite, si l’autorité d’un manager tourne à l’arrogance, il peut miner l’esprit égalitaire d’une équipe efficace. Cependant, même compte tenu de ces éléments, les leaders seraient bien avisés d’opter plus souvent pour le style autoritaire. Nous ne garantissons pas une réussite à tous les coups mais des bénéfices certains à long terme.

Le style affectif

Là où le leader coercitif ordonne : « Faites ce que je vous dis », où le leader autoritaire commande : « suivez-moi », le leader affectif propose : « les personnes d’abord ». Ce style de leadership est avant tout soucieux des gens. Ses partisans valorisent les individus et leurs sentiments plus que les tâches ou les objectifs. Le leader affectif veille au bonheur de ses employés et s’efforce de créer une harmonie entre eux. Sa manière de diriger consiste à tisser des liens affectifs forts, puis à en récolter les fruits sous la forme d’une loyauté sans faille. Ce style a des effets très positifs sur la communication : entre personnes qui s’apprécient, on se parle beaucoup, on échange ses idées, ses inspirations. Aussi ce style favorise une grande flexibilité. Les liens amicaux entretiennent une confiance mutuelle et encouragent l’innovation et la prise de risque. La flexibilité s’accroît également du fait que le leader affectif n’impose pas de règles inutiles quant à la façon d’effectuer le travail. Il accorde à ses collaborateurs la liberté de mener à bien leur mission de la manière qu’ils pensent être la plus efficace.

Lorsqu’il s’agit de récompenser le travail bien fait, le leader affectif sait se montrer généreux. Ce feed-back positif acquiert une force particulière dans le milieu du travail, où il est si rare : en dehors des évaluations annuelles, la plupart des salariés n’ont aucun retour sur leurs efforts quotidiens, ou alors uniquement sous une forme négative. Ce qui rend les encouragements du leader affectif d’autant plus motivants. Enfin, les leaders affectifs ont l’art de susciter un sentiment d’appartenance.

Ils n’hésiteront pas, par exemple, à inviter leurs subordonnés à déjeuner ou à boire un verre en tête-à-tête pour s’assurer que tout va bien. Ils organiseront de spots pour fêter les succès collectifs. Ils créent naturellement des liens.

Joe Torre, le cœur et l’âme de l’équipe de Base Ball des New York Yankees, et le leader affectif par excellence. Lors du championnat national de 1999, Torre soigne avec habilité le moral des joueurs soumis à rude épreuve avant le match. Tout au long de la saison, il soutient particulièrement Scott Brosius, qui vient de perdre un proche, et le convainc de rester dans la coupe malgré son deuil. Lors de la cérémonie qui suit le dernier match de l’équipe, Torre s’adresse tout spécialement à Paul O’Neill, qui, bien qu’il ait appris le décès de son père le matin même, prend part à ce match décisif. Au dernier coup de sifflet, celui-ci éclate en sanglots. Torre tient à louer le combat personnel de ce joueur, qu’il compare à un « guerrier ». Torre profit également de la fête célébrant la victoire de l’équipe pour faire les louanges de deux joueurs dont le retour l’année suivante est compromis par un litige contractuel. De cette manière, il signifie clairement à l’équipe et au propriétaire du club qu’il tient énormément à ces joueurs, beaucoup trop pour les perdre.

Tout en étant attentif aux émotions des autres, un leader affectif n’hésite pas à parler ouvertement de ses propres sentiments. L’année où le frère de Torre attend, dans un état très critique, une greffe du cœur, il se confie à ses joueurs. De même qu’il évoque, sans fausse pudeur, son traitement pour un cancer de la prostate.

L’impact généralement positif du style affectif rend ce mode de leadership applicable en toutes circonstances.

Il est particulièrement recommandé lorsqu’on essaie d’améliorer la communication et l’harmonie au sein d’une équipe, de remonter le moral du personnel ou encore de restaurer sa confiance. Ainsi, au cours de notre étude, nous avons rencontré un cadre qui avait été embauché pour remplacer un manager intraitable. Ce dernier s’octroyait le mérite du travail de ses subordonnés et tentait de les monter les uns contre les autres. Ses efforts ont finalement échoué mais il a laissé dernière lui une équipe méfiante et épuisée. Le nouveau manager a réussi à remédier à la situation en s’attachant à recréer des liens et en manifestant une grande sincérité affective. Au bout de quelques mois, son leadership a renouvelé le sens de l’engagement et restauré l’énergie de l’équipe.

Malgré ses avantages, le style affectif ne doit pas faire l’objet d’un usage exclusif. Le fait qu’il repose principalement sur un retour positif ne lui permet pas de corriger de mauvaises performances, et les employés risquent d’en conclure qu’on tolère la médiocrité. De plus, dans la mesure où les leaders affectifs donnent rarement des indications constructives en matière d’amélioration, les employés doivent trouver seuls comment se débrouiller. Lorsque les gens ont besoin de directives claires pour surmonter des situations complexe, le style affectif les laisse désorientés. Utilisé à l’excès, ce style peut littéralement mener un groupe à l’échec. C’est sans doute pour cette raison que de nombreux leaders affectifs, y compris Torre, applique ce style en connexion étroite avec le style autoritaire. Les dirigeants autoritaires déterminent une vision, définissent des valeurs et font savoir aux gens si leur travail répond aux objectifs du groupe. Alternez cette approche avec l’attitude attentive et bienveillante du leader affectif et vous obtenez une excellente combinaison.

Le style démocratique

Sœur Mary dirige un groupe d’écoles catholiques dans une grande agglomération. L’un des établissements, l’unique école privée d’un quartier pauvre, perd de l’argent depuis des années et le diocèse ne peut plus se permettre de l’entretenir. Lorsque Sœur Mary reçoit finalement l’ordre de fermer l’école, elle ne se contente pas de mettre la clé sous la porte. Elle réunit tous les enseignants et le personnel et leur explique la situation financière. C’est la première fois que les membres de l’école sont informés de l’aspect économique de la gestion de l’établissement. Elle leur demande s’ils ont des idées qui pourraient permettre à l’école de maintenir son activité et comment ils envisagent de gérer la fermeture si elle doit avoir lieu. Sœur Mary passe un long moment à écouter les suggestions.

Elle fait la même chose lors des réunions ultérieures avec les parents d’élèves et lors d’autres réunions avec les enseignants et le personnel. Après deux mois de réunions, la conclusion est unanime : l’école doit fermer. Un plan est mis au point pour transférer les élèves vers d’autres établissements privés.

L’issue aurait été la même si sœur Mary s’était contentée de fermer l’établissement le jour où elle en avait reçu l’ordre. Toutefois, en permettrant au personnel d’arriver lui-même à cette conclusion, elle s’est épargnée la réaction brutale qu’aurait provoqué une décision unilatérale. Les gens ont effectivement regretté la fermeture de l’école mais ils ont compris qu’elle était inévitable. Pratiquement personne ne s’y est opposé;

Comparez cette démarche avec celle d’un prêtre, rencontré pendant notre étude, qui dirige lui aussi une école catholique et reçoit également l’ordre de fermer l’établissement. Il s’exécute. Le résultat est désastreux : les parents intentent des actions en justice, les enseignants font grève avec le soutien des parents, les journaux locaux s’en mêlent. Il faudra un an pour résoudre ce conflit et procéder à la fermeture effective de l’école.

L’approche de Sœur Mary illustre le style démocratique et ses avantages. En prenant le temps d’écouter les idées des autres, et de gagner leur consentement, un gestionnaire crée un climat de confiance, de respect et d’engagement. En laissant son personnel avoir voix au chapitre et participer aux décisions qui concernent ses objectifs et la façon dont il travail, le leader démocratique renforce la flexibilité et le sens des responsabilités. En prêtant l’oreille aux préoccupations de ses collaborateurs, le patron démocratique comprend ce qu’il peut faire pour maintenir leur moral au beau fixe. Enfin, comme ils ont leur mot à dire quand il s’agit de fixer les objectifs et les critères d’évaluation du résultat, les salariés évoluant dans un environnement démocratique tendent à être réalistes à propos de ce qu’il est possible ou non d’accomplir.

Toutefois, le style démocratique a aussi ses limites, qui font que son influence sur le climat de travail est moins positive que d’autres styles. Une de ses conséquences les plus pénibles est sa propension à multiplier les réunions interminables, où les idées sont ressassées, le consensus reste insaisissable et l’unique résultat visible est la programmation d’autres réunions.

Certains leaders recourent au style démocratique pour retarder des décisions cruciales dans l’espoir qu’à force de démêler les difficultés une solution géniale va s’imposer. Alors qu’en réalité, leurs collaborateurs finissent par avoir les idées confuses et à se sentir mal encadrés. Une telle approche peut même contribuer à aggraver les conflits.

Dans quelles situations ce style fonctionne-t-il le mieux ? Cette démarche est idéale lorsqu’un leader est lui-même incertain de la meilleure direction à prendre et qu’il a besoin d’idées et de conseils de la part de collaborateurs compétents. Même si un leader a un projet solide, le style démocratique génère des idées quant à sa réalisation.

Le style démocratique est évidemment moins pertinent lorsque les employés ne sont pas compétents ou que, faute d’information, ils ne sont pas en mesure d’offrir de bons conseils. En outre, il va sans dire que vouloir obtenir un consensus est inopportun en temps de crise. Prenons le cas d’un PDG d’une société informatique sévèrement menacée par l’évolution du marché. Il s’acharne à trouver un consensus avant de prendre des mesures. A l’heure où ses concurrents grignotent sa clientèle, dont les besoins ont évolué, il s’entête à nommer des comités pour « examiner la situation ». Alors que le marché connaît un changement brutal dû à l’introduction d’une nouvelle technologie, le PDG reste paralysé. Le conseil d’administration le remplace avant qu’il ait eu le temps de former un autre groupe de travail pour « examiner la nouvelle situation ». Son successeur, tout en alternant le style démocratique et le style affectif, recourra souvent au style autoritaire, notamment pendant les premiers mois d’exercice.

Le style meneur

De même que le style coercitif, le style meneur a sa place dans le répertoire du leadership, à condition d’en user avec modération.

C’est une conclusion à laquelle nous ne nous attendions pas. En effet, au premier abord, les caractéristiques de meneur impressionnent : il fixe des critères de performance élevés dont il donne lui-même l’exemple. Il est obsédé par l’idée de faire toujours mieux et toujours plus vite et d’imposer les mêmes exigences à ceux qui l’entourent. Il repère rapidement les individus peu performants et les exhorte à progresser. S’ils échouent, il les remplace par des personnes plus à même de satisfaire ses attentes. On pourrait croire qu’une telle approche dynamise les résultats, mais c’est le contraire.

En effets, le meneur détruit l’ambiance. Nombre de ses collaborateurs se sentent débordés par ses critères d’excellence et leur moral décline. Les directives sont peut-être limpides dans l’esprit du leader mais il ne les formule pas clairement. Il s’attend à ce que les gens sachent ce qu’ils ont à faire et va même jusqu’à suggérer : « Si je dois vous le dire, c’est que vous n’êtres pas à votre place ». Le travail ne consiste plus alors à s’acquitter de son mieux d’une mission clairement définie par son supérieur, mais à deviner ce qu’il attend. En même temps, les membres de son équipe ont souvent l’impression qu’il n’a pas suffisamment confiance en eux pour les laisser travailler à leur guise ou prendre des initiatives.

La flexibilité et le sens des responsabilités en pâtissent. Le travail se concentre tellement sur l’exécution des tâches qu’il en devient routinier et perd tout son intérêt.

Quant à la reconnaissance, le meneur n’approuve jamais les performances de ses collaborateurs, ou alors il s’empresse de prendre le relais quand il les trouve à la traîne? S’il doit partir en voyage, ses subordonnés se sentent perdus tant ils ont l’habitude que ce soit lui, « l’expert », qui fixe les règles. Finalement, l’engagement faiblit, sous le régime d’un meneur, car les gens n’ont pas la moindre idée de la manière dont leur effort personnel s’inscrit dans la perspective globale.

Pour illustrer ce style, prenons le cas de Sam, biochimiste au service R&D d’un grand laboratoire pharmaceutique. L’expertise technique exceptionnelle de Sam fait rapidement de lui une vedette : c’est vers lui que tout le monde se tourne en cas de difficulté. Les autres scientifiques de l’équipe sont tout aussi compétents et motivés que lui. En tant que chef d’équipe, son style s’impose comme un modèle démontrant qu’il est possible de mener des travaux scientifiques de qualité sous la pression de délais serrés. Il n’hésite pas à mettre  la main à la pâte quand il faut. Son équipe termine ses missions en temps record.

C’est alors que Sam est propulsé à la tête du service R&D. A mesure qu’il doit étendre ses activités, formuler une vision, coordonner des projets, déléguer des responsabilités et contribuer à former des collaborateurs, Sam dérape. Il commence à douter des compétences de ses subordonnés, il se transforme en « micromanager » : obsédé par les détails, il se substitue aux autres dès qu’ils ralentissent la cadence. Au lieu de compter sur leur capacité à progresser, convenablement guidés et conseillés, Sam se retrouve à travailler nuit et jour, y compris les week-ends. Finalement, son patron lui suggère, à son grand soulagement, de reprendre son ancien poste à la tête d’une équipe de développement produit.

L’échec de Sam ne veut pas dire pour autant que ce style tourne nécessairement au désastre. Cette approche marche bien quand tous les employés sont fortement motivés et compétents et que leur travail nécessite peu d’encadrement et de coordination. Ce modèle de leadership convient, par exemple, à des professionnels hautement qualifiés et motivés tels ceux que regroupent certaines équipes de R&D ou de services juridiques. Entouré d’une équipe performante, un meneur parvient à achever le travail à temps, voire avant l’échéance. Toutefois, comme n’importe quel mode de leadership, le style meneur ne doit pas être utilisé seul.

Le style formateur ou « coach »

Une unité de production, au sein d’une société informatique internationale, voit ses ventes chuter deux fois plus vite que ses concurrents. Aussi le directeur de cette division, un nommé Lawrence, décide de fermer l’unité et de redéployer son personnel ainsi que ses produits. A l’annonce de cette nouvelle, James, le patron de l’unité condamné décide de plaider sa cause auprès du PDG.

Que fait Lawrence ? Au lieu de se mettre en colère, il va voir le manager mécontent et lui parle non seulement de la décision de fermer le service mais aussi de son propre avenir ?

Il lui explique comment un transfert vers un autre service lui permettrait de développer de nouvelles compétences et d’évoluer en apprenant davantage sur l’activité de la société.

Lawrence se comporte en guide plutôt qu’en patron traditionnel. Il s’intéresse aux préoccupations et aux aspirations de James et lui fait part des siennes. Il exprime le sentiment que James végète à son poste actuel. C’est en effet le seul poste qu’il ait jamais occupé au sein de la société. Il lui prédit qu’il s’épanouira dans de nouvelles fonctions.

La conversation prend alors un tour pratique. James n’a pas encore eu son entretien avec le PDG, celui qu’il a impulsivement demandé en apprenant la suppression de son service. De ce fait et sachant également que le PDG est partisan de cette fermeture, Lawrence prend le temps de préparer James à cette entrevue : « Ce n’est pas tous les jours que le PDG t’accorde un entretien, lui fait-il remarquer. Faisons en sorte qu’il garde de cette rencontre une bonne impression ». Il conseille à James de ne pas plaider sa cause personnelle mais de se concentrer sur le sort de son unité. « S’il pense que tu es venu le voir pour défendre ton ego, il t’éjectera aussi sec ». Il lui recommande également de mettre ses idées par écrit car le PDG apprécie cette façon de faire.

Pourquoi Lawrence a-t-il choisi de conseiller James plutôt que de le réprimander ? « James est un bon élément, talentueux et prometteur, nous dit-il, et je ne voudrais pas que cet incident nuise à sa carrière. Je veux qu’il reste dans la société, qu’il réussisse et qu’il apprenne, bref qu’il bénéficie de son expérience. Ce n’est pas parce qu’il a piqué une colère qu’il faut le condamner ».

L’attitude de Lawrence illustre parfaitement le style coach. Les adeptes de ce mode de leadership aident leurs collaborateurs à prendre conscience de leurs atouts et de leurs faiblesses, mais aussi à se relier à leurs aspirations personnelles et professionnelles. Ils les encouragent à se fixer des objectifs de développement à long terme et à établir un plan pour les atteindre. Ils passent avec eux un accord qui souligne leur rôle et leurs responsabilités dans la mise en œuvre de ce plan et ne ménagent ni leurs conseils ni leur feed-back. Les leaders pratiquant le coaching, excellent à déléguer. Ils offrent à leurs subordonnés des missions qui représentent un challenge, même s’ils savent que cela peut retarder leur aboutissement. Autrement dit, ils sont prêts à s’accommoder d’échecs à court terme s’ils contribuent à former de bons collaborateurs à long terme.

Des six styles décrits précédemment, notre étude montre que ce dernier est le moins utilisé. De nombreux leaders nous ont confié que dans un contexte économique tendu, ils n’ont pas le temps de prendre en charge le travail lent et assommant qui consiste à former d’autres personnes et à les aider à se développer. Mais après une première expérience, cette démarche prend peu voire guère de temps. Les leaders qui ignorent cette méthode se privent d’un outil puissant dont l’impact sur le climat et la performance est très positif.

Les bénéfices du coaching constituent un paradoxe, car celui-ci se concentre principalement sur le développement personnel et non pas sur les tâches liées au travail, et cependant son rôle formateur améliore les résultats. De plus, il instaure un dialogue constant et cette communication contribue à améliorer chaque paramètre du climat.

Prenons la flexibilité : lorsqu’un employé sait que son patron le suit et s’intéresse à ce qu’il fait, il se sent encouragé à tenter des expériences. Il est sûr en effet d’obtenir un feed-back rapide et constructif. De même, cet échange permanent garantit que les gens savent ce qu’on attend d’eux et comment leur travail s’inscrit dans la vision ou la stratégie d’ensemble. Ceci influe également sur la responsabilité et la clarté des objectifs. Quant à l’engagement, le coaching y contribue également car le message implicite de ce style de leadership est « Je crois en vos capacités. J’investis en vous et je suis sûr que vous allez donner le meilleur de vous-même. » Les collaborateurs parviennent le plus souvent à relever le défi et s’y jettent corps et âme.

Le style coach est efficace dans de multiples situations mais il marche probablement mieux lorsque ceux qui en bénéficient sont motivés. Par exemple, ce style fonctionne à merveille lorsque les subordonnés sont conscients de leurs faiblesses et souhaitent améliorer leurs performances. De même, il convient lorsque ceux-ci se rendent compte de l’intérêt de développer de nouvelles capacités pour évoluer. En résumé, c’est avec les personnes qui désirent être coachées qu’il fonctionne mieux.

A l’inverse, ce style n’est d’aucune utilité lorsque les employés, pour une raison ou une autre, sont rebelles à l’apprentissage ou au changement. Et cette approche échoue si le leader manque d’expérience pour aider ses subordonnés. De nombreux managers, peu familiers du coaching, se révèlent inaptes, notamment lorsqu’il s’agit de fournir un feed-back régulier et motivant et non pas source de crainte ou d’apathie. Certaines sociétés se sont aperçu de l’impact positif de ce style et tentent d’en faire une compétence essentielle. Dans certaines organisations, une part significative des primes annuelles des managers est indexée sur le développement de leurs subordonnés. Mais de nombreuses entreprises ont encore à profiter pleinement de ce style de leadership. Même si cela ne semble pas immédiatement évident, il contribue fortement aux résultats.

Le leadership requiert plus d’un style

De nombreuses études, outre celle-ci, montrent que plus un manager sait varier les styles de leadership, meilleures sont ses performances. Les leaders qui maîtrisent au moins quatre styles de leadership, en particulier les styles autoritaires, démocratique, affectif et coach, obtiennent les meilleures performances et le meilleur climat. Les dirigeants les plus efficaces alternent les styles en fonction des besoins. Même si cet objectif semble ambitieux, les managers de cette espèce sont moins rares qu’on pourrait le penser. Nous en avons rencontré dans de grandes organisations comme dans de modeste start-up ; certains, professionnels chevronnés, peuvent vous expliquer précisément comment et pourquoi ils dirigent, d’autres, du type entrepreneur, affirment diriger « a l’instinct ».

De tels leaders n’ajustent pas mécaniquement leur style de leadership à une liste de situations précises, le processus est beaucoup plus fluide. Ils sont extrêmement sensibles à l’impact qu’ils produisent sur les autres et accordent en douceur leur style de façon à obtenir les meilleurs résultats.

Il s’agit de leaders qui peuvent, par exemple, deviner dès le début d’une conversation qu’un collaborateur doué mais sous-performant a été démoralisé par un manager antipathique qui dirige sur le mode « Faites-comme-je-vous-dis », et a besoin de voir son travail valorisé. Selon les indices que lui livre le premier entretien, un tel leader pourrait choisir d’encourager ce collaborateur en lui demandant quels sont ses rêves et ses aspirations et trouver le moyen de rendre son travail plus stimulant. Ou bien, s’il sent qu’il a besoin qu’on lui pose un ultimatum, lui dire quelque chose du genre : « Tu fais mieux ou tu t’en vas ».

Pour illustrer ce type de leadership modulable, prenons le cas de Joan, qui dirige une importante division au sein d’une société internationale d’agro-alimentaire. Joan est nommée à ce poste au moment où le service traverse une crise grave. Cela fait six ans que cette unité n’atteint pas ses objectifs. L’année précédente, le manque à gagner s’élevait à 50 millions de dollars ! Le moral est au plus bas ; il règne un climat de méfiance et d’hostilité. Les instructions de Joan sont claires : il faut redresser la barre;

Joan s’attelle à la tâche en passant d’un style de leadership à l’autre avec une souplesse rare. Elle prend vite conscience qu’elle ne dispose que d’une durée limitée pour faire ses preuves et restaurer la confiance. Elle sait également qu’elle doit s’informer rapidement de ce qui ne fonctionne pas. Elle se donne donc comme priorité d’écouter l’avis des personnes clés.

Dès sa première semaine en poste, elle déjeune ou dîne avec chacun des membres de l’équipe de management. Elle cherche à cerner la vision que chaque personne a de la situation. Ce n’est pas la façon dont chacun analyse le problème qui lui importe mais le désir de faire personnellement connaissance avec chaque manager. Au cours de cette première étape, Joan recourt au style affectif. Elle explore la vie, les rêves et les aspirations de ses collaborateurs.

Par la suite, elle se glisse dans la peau du leader coach, en cherchant comment aider les membres de son équipe à réaliser leurs ambitions professionnelles. Par exemple, un manager, dont le feed-back insiste sur des frictions avec le groupe, lui confie ses préoccupations. Il pense avoir l’esprit d’équipe mais il se sent miné par les plaintes incessantes de ses collaborateurs. Reconnaissant que c’est un manager compétent et un capital précieux pour la société, Joan convient de lui signaler (en privé) les actions qui nuisent à son objectif d’être bien perçu par l’entreprise.

Elle fait suivre cette série d’entretiens en tête-à-tête par trois jours de réunion hors site. Son objectif est de reconstruire un groupe solidaire de manière à ce que chacun se sente capable de faire face, quels que soient les problèmes rencontrés. Au cours de ces trois jours, elle joue d’abord la carte du leader démocratique. Elle encourage chacun à exprimer librement ses frustrations et ses griefs.

Le jour suivant, Joan demande au groupe de se concentrer sur les solutions. Chacun doit réfléchir à trois propositions spécifiques portant sur ce qui doit être fait. Alors que Joan rassemble les suggestions, un consensus portant sur les priorités de l’entreprise (réduction des coûts par exemple) émerge naturellement. A mesure que le groupe conçoit des plans d’actions spécifiques, Joan obtient l’engagement et le consentement qu’elle recherche.

Une fois cette vision en place, Joan passe au style autoritaire et exige que chaque dirigeant rende compte des décisions qu’il prend pour réaliser sa mission. Par exemple, l’unité avait auparavant baissé les prix des produits sans accroître la production. Une des solutions évidentes était de revoir les tarifs à la hausse mais le précédent directeur des ventes a hésité à prendre cette mesure et le problème s’est aggravé. Le nouveau directeur des ventes a pour responsabilité d’ajuster les prix afin de résoudre ce problème.

Au cours des mois suivants, Joan se comporte surtout en leader autoritaire. Elle structure sans cesse la nouvelle vision du groupe de manière à rappeler à chaque membre l’importance de son rôle et de sa responsabilité dans la réalisation des objectifs. Joan sent que la gravité de la crise justifie un recours occasionnel au style coercitif ; lorsque quelqu’un n’assume pas ses responsabilités, en particulier au cours des premières semaines de mise en place de ces nouvelles mesures. Comme elle le dit elle-même, « Je dois parfois être brutale et exigeante au niveau du suivi ; veiller aussi à ce que les objectifs soient atteints, et cela requiert discipline et concentration ».

Résultat ? Tous les paramètres du climat remontent. Les employés font preuve d’innovation. Ils parlent de la vision de leur unité et évoquent fièrement leur engagement sur des objectifs nouveaux et précis. Au bout de sept mois, l’efficacité du leadership tout en souplesse de Joan est indiscutable : les bénéfices de son unité dépassent les objectifs de 5 millions de dollars.

Etoffez votre répertoire

Bien entendu, peu de leaders ont à leur répertoire les six styles de leadership et ils sont encore moins nombreux à savoir quand et comment les utiliser. Ainsi, lorsque nous avons communiqué les résultats de notre étude à de nombreuses organisations, les commentaires les plus fréquents ont été : « Mon registre se limite à deux ! » ou bien « Je ne peux pas adopter tous ces styles, cela sonnerait faux ».

De telles réactions sont compréhensibles, et dans certains cas, le remède est relativement simple. Le leader peut former une équipe en choisissant des collaborateurs qui pratiquent naturellement les styles qui lui font défaut;

Citons le cas d’un directeur adjoint à la fabrication. Il dirige avec succès un réseau d’usines et recourt principalement au style affectif. Il se déplace constamment pour rencontrer les directeurs des usines, répondre à leurs préoccupations les plus urgentes et leur montrer qu’il se soucie d’eux. Il cède la stratégie de la division, axée sur une efficacité extrême, à un responsable de confiance qui a une connaissance aiguë de la technologie, et délègue le contrôle des normes de la technologie, et délègue le contrôle des normes de performance à un collègue partisan de l’approche autoritaire. Il a également un meneur dans son équipe, qui l’accompagne toujours lorsqu’il visite les usines.

Pour ma part, je recommande plutôt une approche alternative, qui consiste à étoffer son propre répertoire de styles.

Pour ce faire, un leader doit d’abord comprendre quelles aptitudes liées à l’intelligence émotionnelle sous-tendent les styles de leadership qui lui font défaut. Il peut dès lors travailler assidûment à les améliorer.

Par exemple, un leader affectif possède certaines qualités dans trois domaines relatifs à l’intelligence émotionnelle : l’empathie, l’établissement de relations et la communication. L’empathie, ou sensibilité à ce que les autres éprouvent, permet au leader affectif de répondre à ses collaborateurs d’une manière adaptée aux sentiments de chacun, ce qui lui permet d’établir un lien. Le leader affectif montre également une aisance naturelle à connaître intimement les gens et à tisser de nouvelles relations. Enfin, le leader affectif maîtrise l’art de la communication interpersonnelle, en ayant notamment le mot ou la gestion qui faut au bon moment.

Ainsi, si vous avez le style meneur et que vous voulez recourir plus souvent au style affectif, vous devrez améliorer votre niveau d’empathie et probablement vos aptitudes à créer de nouvelles relations ou à communiquer efficacement. Autre exemple, un leader autoritaire qui voudrait ajouter l’approche démocratique à son répertoire aurait probablement besoin de travailler ses aptitudes à collaborer et communiquer. De tels conseils concernant la possibilité de renforcer ses capacités peuvent paraître simplistes, du genre : « changez votre moi », mais cultiver son intelligence émotionnelle est tout à fait possible à force de pratique. (Pour plus de détails sur la manière dont on peut améliorer son intelligence émotionnelle voir « comment développer votre intelligence émotionnelle », à la fin de cet article).

Une approche plus scientifique

Comme la psychologie ou l’éducation des enfants, la discipline du leadership ne sera jamais une science exacte. Ceux qui le pratiquent ne doivent pas pour autant l’ignorer. Ces dernières années, la recherche a aidé de nombreux parents à comprendre les composantes génétiques, psychologiques et comportementales qui influencent leurs « performances éducatives ». De même, grâce à notre étude, les leaders peuvent avoir une vision plus claire des qualités nécessaires pour être un bon leader ; et, ce qui compte au moins autant, pour le devenir.

L’environnement économique est en évolution constante et un leader doit savoir s’adapter. A chaque instant, les dirigeants doivent manier les styles de leadership avec dextérité : en recourant au bon style au bon moment et dans la bonne mesure. La récompense se trouve dans les résultats.

L’intelligence émotionnelle et ses principales composantes

L’intelligence émotionnelle, capacité à analyser et à gérer notre comportement et nos relations efficacement, comprend quatre composantes fondamentales : la conscience de soi, la maîtrise de soi, la conscience des autres et l’aptitude sociale. Chacune se compose à son tour d’une série de compétences. Vous trouverez ci-dessous la liste des traits qui correspondent à chaque composante.

Conscience de soi

• Conscience de ses sentiments et de ses émotions: capacité à déchiffrer ses émotions et ses sentiments, mais aussi à reconnaître leur impact sur notre travail, nos relations avec autrui, etc…
• Juste appréciation de soi: évaluation réaliste de ses forces et de ses faiblesses.
• Confiance en soi: sens développé et positif de sa propre valeur.

Maîtrise de soi

• Self-control: capacité à maîtriser ses pulsions et ses émotions.
• Loyauté: attitude honnête et intègre
• Conscience: capacité à s’assumer et prendre ses responsabilités.
• Adaptabilité: faculté de s’adapter aux situations de changement et à surmonter les obstacles.
• Désir de réalisation: aspiration personnelle à atteindre un haut niveau d’excellence.
• Initiative: capacité à saisir les opportunités.

Conscience des autres

• Empathie: aptitude à sentir les émotions d’autrui, à comprendre leur point de vue et à s’intéresser à leurs préoccupations.
• Conscience organisationnelle : capacité à décoder les mouvements de la vie organisationnelle, à former des réseaux décisionnels et à naviguer dans les jeux politiques.
• Sens du service: capacité à reconnaître et satisfaire les besoins des clients.

Aptitude sociale

• Leadership visionnaire: capacité à prendre les commandes et à inspirer une vision irrésistible.
• Influence: capacité à manier de multiples tactiques persuasives.
• Développement d’autrui : propension à renforcer les capacités des autres via un feed-back accompagné de conseils.
• Communication : capacité à écouter et à envoyer des messages clairs, convaincants et pertinents.
• Catalyseur de changement : aptitude à initier des idées novatrices et à orienter un groupe dans une nouvelle organisation.
• Gestion des outils: capacité à désamorcer les conflits et à orchestrer leur résolution.
• Création de liens: faculté de cultiver et maintenir un réseau de relations.
• Travail d’équipe et collaboration: aptitude à promouvoir l’esprit de coopération et à construire des équipes.

Comment développer votre intelligence émotionnelle

Contrairement au QI, qui doit beaucoup à l’héritage génétique et qui évolue peu après l’enfance, les aptitudes liées à la sensibilité peuvent s’acquérir à n’importe quel âge même si ce n’est pas sans difficulté. Développer sa sensibilité demande pratique et engagement. Mais vos efforts seront largement récompensés.

Prenons le cas de jack, directeur marketing au sein d’une société agro-alimentaire internationale. Jack est le type même du meneur. Bourré d’énergie, cherchant sans cesse le moyen de faire mieux, toujours prêt à intervenir et à retrousser ses manches lorsque quelqu’un semble ralentir. Plus embêtant, Jack n’hésite pas à secouer quiconque déçoit ses exigences, voire à s’en prendre violemment à celui qui dévierait un tant soit peu de la méthode qu’il préconise.

Comme on peut s’y attendre, ce style de leadership a un impact désastreux sur le climat de travail et les résultats. Après deux ans de stagnation, le patron de Jack lui suggère de prendre un coach. Jack n’est pas franchement ravi, mais conscient que son propre poste est en jeu, il s’exécute.

Le coach, expert formé au développement de l’intelligence émotionnelle, commence par un bilan « à 360 degrés » de la personnalité de Jack. Un diagnostic selon de multiples points de vue est nécessaire pour accroître l’intelligence émotionnelle, car ceux qui en ont le plus besoin ont également des zones de cécité. Ainsi notre étude a révélé que les managers les plus performants surévaluaient leur aptitude concernant une compétence émotionnelle au moins, tandis que les leaders les moins performants se surestimaient dans quatre domaines ou plus. Jack est un peu plus lucide, mais il se note plus généreusement que ses subordonnés directs, lesquels le notent très mal sur le plan de la maîtrise de soi et de l’empathie en particulier.

Au début, Jack accepte difficilement les résultats de ce feed-back. Mais lorsque son coach lui montre comment ses faiblesses sont liées à l’incapacité d’utiliser les styles de leadership dépendant des compétences en question, notamment le style autoritaire, affectif et coach, Jack comprend qu’il doit s’améliorer s’il veut progresser au sein de sa société. Il est essentiel de faire ce lien, parce qu’accroître sa sensibilité ne se fait pas en l’espace d’un week-end ou d’un séminaire, mais requiert une pratique assidue dans son travail et ce, pendant plusieurs mois. Si Jack ne percevait pas l’importance de ce changement, il n’accomplirait pas l’effort nécessaire.

A partir du moment où Jack se concentre sur les points à améliorer et s’engage dans cette démarche, il met au point, avec son coach, un plan pour transformer son travail quotidien en laboratoire d’apprentissage. Par exemple, Jack découvre qu’il sait faire preuve d’empathie lorsque la situation est calme, mais qu’en temps de crise il ne prête plus attention aux autres. Cette tendance l’empêche d’écouter ce qu’on lui dit au moment même où il en a le plus besoin. Le plan de Jack prévoit qu’il se concentre sur son comportement dans les situations difficiles. Dès qu’il sent la tension monter, il doit aussitôt prendre du recul, laisser parler son interlocuteur et lui poser des questions qui lui permettent de préciser sa pensée, l’important étant de ne pas répondre, sous pression, par un jugement ou une remarque hostile.

Le changement ne se fait pas sans peine, mais avec la pratique de Jack apprend à désamorcer ses éclats en entamant le dialogue au lieu de se lancer dans un sermon. Même s’il n’est pas toujours d’accord avec ses collaborateurs, il leur laisse au moins la possibilité de s’exprimer. Dans le même temps, Jack s’entraîne à leur offrir un meilleur feed-back et à leur rappeler combien leur travail contribue à la mission du groupe. De plus, il évite de les contrôler trop étroitement.

Jack rencontre son coach toutes les deux semaines pour rendre compte de ses progrès et demander conseil sur des points particuliers. Par exemple, il arrive qu’occasionnellement, Jack succombe à ses vieux démons et se comporte à nouveau en meneur : il rompt la discussion, se substitue aux autres, ou pique une colère. Mais aussitôt, il le regrette. Avec son coach, ils analysent ces rechutes pour comprendre ce qui a provoqué le retour des anciens réflexes et ce qu’il peut faire si cela se reproduit. De telles mesures préventives évitent les régressions ou les abondons. Au bout de six mois, Jack a réellement progressé. Au lieu d’une à plusieurs fois par jour, ses crises ne se produisent plus qu’une à deux fois par mois. Le climat s’est considérablement améliorer et les résultats de l’équipe amorcent une remontée.

Pourquoi faut-il plusieurs mois pour développer l’intelligence émotionnelle ? Parce que les centres émotionnels du cerveau, et pas seulement le néocortex, sont impliqués. Si le néocortex le cerveau rationnel qui intègre les compétences techniques et les aptitudes purement cognitive, apprend très vite, ce n’est pas le cas du cerveau émotionnel. Pour maîtriser un nouveau comportement, les centres émotionnels nécessitent beaucoup de répétition et de pratique. Cultiver notre sensibilité s’apparente à changer nos habitudes. Les circuits du cerveau qui ont imprimé nos habitudes de leadership doivent les désapprendre pour les remplacer par d’autres. Plus on répète une séquence comportementale, plus on renforce les circuits cérébraux correspondants, jusqu’à ce que les nouvelles connexions ainsi tracées deviennent l’option par défaut. Une fois parvenu à ce point, Jack peut exercer sans peine les différentes facettes de son leadership en utilisant les styles les plus efficaces, pour lui-même et pour l’entreprise.