C’est un sujet battu et rebattu ? Nous serions condamnés à enfoncer des portes ouvertes où à paraphraser ce qui a déjà été dit.

Et pourtant dans certaines entreprises la « souffrance au travail » n’a jamais été aussi importante. Ça n’est pas le changement qui angoisse les équipes, les défis, le travail. Non !

Ce sont les mauvais managers.

Il suffit d’écouter autour de soi et d’entendre. C’est édifiant.

Permettez-nous deux ou trois idées afin de faire avancer le débat.

Maintenir le défi et la performance au bon niveau.

Il y a trois zones dans l’animation d’une équipe qui permettent de bien doser ses interventions en tant que manager.

Zone de performance basse 

Donner à son équipe des objectifs trop faciles, ne pas challenger le statu quo, manquer d’ambition, être trop gentil, ou trop facilitant, ne pas régler les problèmes sont des attitudes qui ne rendent pas service à l’équipe.

Dans un premier temps le manager de ce type pourra recueillir une bonne ambiance et une bonne côte de popularité ; mais très vite le relâchement, le manque de résultat et le désengagement s’en suivront.

Assez rapidement les collaborateurs passeront de l’affection pour leur manager avec peu de respect à un manque de considération suivi d’une remise en cause personnelle du manager qui ne remplit pas sa mission.

Zone optimum de performance

Le manager fixe le bon niveau d’ambition. Accompagne et soutien ses collaborateurs ; les forme et les informe. Il est le garant des valeurs. Mieux il les incarne par son exemplarité visible de tous. Courage, respect, humanité, travail, compétence.

Il assume les échecs et félicite son équipe des succès. Il pousse les talents.

La liberté d’action, de prise de risque, la liberté d’expression sous toutes ses formes sont les signes d’un bon management.

Les résultats sont bons, voire excellents, les collaborateurs sont inclusifs, l’intelligence collective est reine le manager est là pour opérer les réglages et fixer le cap. Il aime son équipe « ce sont des gens bien » ; la réciproque est vraie.

Zone de rupture

C’est le règne de la menace, la pression, la terreur. Les objectifs sont fixés sans règles comprises, rationnelles et admises.

L’animation d’équipe vire très vite au règlement de compte personnel si les choses n’avancent pas dans la bonne direction.

Il y a des clans, des initiés, des préférés, les pestiférés, le manager divise pour mieux régner. Dès qu’il y a un problème il faut se dédouaner en sanctionnant.

Assez souvent ces managers ont peu d’idées de développement des affaires. Mais beaucoup concernant le travail des autres ; la gestion des coûts des autres services ou collaborateurs.

Ils peuvent faire illusion, un temps, avec un discours managérial formaté aux dernières modes. Mais la pratique reste archaïque.

Sous prétexte de « discussions courageuses » ils se débarrassent des collaborateurs qui gênent, le contredisent ou sont tout simplement perçus comme une menace pour leur carrière et surtout leur incapacité à faire réussir la structure qu’ils ont en main.

On retrouve dans cette catégorie ; certains managers ayant le sens de la communication non fondée sur la réalité. Il faut du temps pour l’entreprise à s’en rendre compte mais les dégâts sont irréversibles. (Talents partis, désengagement, clients perdus…)

Abandonner son ego au profit de l’équipe.

On ne dira jamais assez aux managers qu’ils sont en poste. Que personne ne veut leur prendre leur place. Qu’ils n’ont pas besoin de jouer au « petit chef » ils sont les chefs. Plus ils voudront s’arcbouter sur des prérogatives, préséances, signes distinctifs et autres hochets de pouvoirs et plus ils se couperont de leur équipe, génèreront des lourdeurs qui pèseront sur les résultats.

C’est justement quand on a été nommé manager que l’on doit se mettre au service de son équipe et que l’on n’a plus besoin de paraître car on est.

Cela peut paraître contre intuitif pour certains qui ont eu à se battre et ont peur de perdre leur position. Tout nouveau manager doit être accompagné ne serait ce que par un pair senior avec lequel il pourra échanger et éviter les erreurs classiques de début de poste.

Certaines modes animées de bonnes intentions peuvent produire des résultats contreproductifs. Parmi ces modes je nommerais en premier le leadership mis à toutes les sauces comme un nec plus ultra. La réalité est plus nuancée. Il n’y a pas de surhomme.

Cessons ce culte du leader. Un leader sans collaborateur n’a aucun intérêt. Il n’y a pas de mission plus importante l’une que l’autre. Chacun doit pouvoir jouer au mieux sa partition. Un leader qui écrase ou un manager qui étouffe en voulant tout centraliser entre ses mains ne génèrent qu’inefficacité et perte de temps.

Mettons un terme à la concurrence au profit de la coopération.

Tout le monde s’accorde à dire que l’intelligence collective produit de meilleurs résultats que la somme des intelligences individuelles.

Alors pourquoi ne mettons-nous pas ce constat, qui semble unanimement partagé, en pratique ?

Il suffit de regarder comment fonctionnent les équipes de vendeurs dans un réseau (quel que soit son activité) pour se rendre compte d’un certain nombre de déviances qui sont préjudiciables sur le long terme à l’entreprise :

• Manque de partage de l’information, des bonnes pratiques gagnantes
• Individualisme forcené ; les collaborateurs se comportent comme s’ils étaient « travailleurs indépendants » au sein de l’entreprise
• Traitement à court terme des clients ; il faut avoir les résultats les plus visibles le plus rapidement possible afin d’être promu.
• Guerres intestines, déstabiliser les « concurrents » internes devient un jeu

Les évaluations annuelles, les augmentations de salaires, les primes et bonus, marquent-ils suffisamment bien cette dimension de la vie de l’entreprise ?

Rendre les services RH indépendants.

J’ai été horrifié, sans être surpris, par les « révélations » d’un ancien RH qui expliquait Les méthodes afin de licencier les collaborateurs.

Sans faire d’angélisme, certains collaborateurs ne méritent pas de rester.

Le rôle de la RH devrait être de garantir les valeurs fondamentales de l’entreprise et surtout de ne pas être les supplétifs de certains managers destructeurs.

Il y aurait encore beaucoup à dire sur ce sujet.

La bonne nouvelle est que l’on peut concilier morale et efficacité économique. Bon management et performances commerciales et financières.

Certaines entreprises y arrivent très bien et certains managers également!