COMMENT PRENDRE DE MEILLEURES DECISIONS

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Ces simples bonnes pratiques peuvent vous aider à prendre de meilleures décisions.

Nous prenons chaque jour de très nombreuses décisions dont les enjeux vont du plus anecdotique au plus grave.

Notre méthode est-elle bonne ? Qu’est ce qui permet d’ailleurs de mesurer la pertinence d’une décision ? Si certains ont érigé, avec humour, le principe selon lequel il n’y a pas de problème qui ne puisse trouver, avec le temps, une solution grâce à une absence de décision ; il ne semble pas que ça soit cette attitude qui va privilégier notre évolution professionnelle sur le long terme…

Dans la prise de décision plusieurs facteurs entrent en ligne de compte :

La plus ou moins grande attention portée à l’analyse préalable ce qu’on pourra appeler la prise d’informations.

La rapidité avec laquelle on décide entre les options qui s’offrent à nous..

La plus ou moins grande précision de l’objectif à atteindre. Ce que l’on nommera le résultat attendu de la décision.

Une bonne décision produit le résultat prévu.

La première démarche va consister à être précis sur le résultat attendu. Des critères objectifs de mesure sont importants. A défaut on restera dans une présentation biaisée des choses. Pour faire une analogie avec le sport, le match est gagné, perdu, ou nous avons fait un match nul. Si l’objectif était la Victoire. Les décisions prises en amont de la partie doivent être considérées comme n’ayant pas été les bonnes.

Pour abrupte que cela puisse paraître l’amélioration de son processus de prise de décision ne peut pas se réaliser si l’on est complaisant à l’égard de ce point.

La décision a pour objet de produire un résultat. Ce dernier est atteint totalement, partiellement ou pas du tout. Le niveau de réajustement de son processus de décision se fera selon le degré de réussite du résultat obtenu.

Une bonne prise d’informations est adaptée aux enjeux

Avant de préparer notre action de combien d’éléments ou informations avons-nous besoin ? Étant entendu que plus on passe vite à l’action et plus vite on peut s’adapter à ses conditions de marché par exemple. Mais l’on sait, par expérience, que ce que l’on gagne en vitesse d’exécution on le perd en profondeur d’analyse.

Comment s’y retrouver ?

Selon nous les conséquences prévisibles de la décision doivent servir de référence.

La bonne pratique consiste à calibrer ses efforts selon les enjeux ; nous vous proposons la matrice suivante :

Nous pouvons considerer 4 situations:

Des décisions à faibles enjeux et peu argumentées. La décision peut être déléguée ou prise immédiatement. 80% des décisions relèvent de ce cas de figure et ne nécessitent pas d’y perdre trop de temps ou d’investir trop d’argent en recherches et analyses trop approfondies.

Des décisions à forts enjeux sans avoir tous les éléments nécessaires à la décision. Il faut sursoir sa décision jusqu’à ce que nous ayons le bon niveau d’informations factuelles et non contestables.

Des décisions à faibles enjeux mais très argumentées. Elles peuvent être déléguées par le manager aux collaborateurs “sachant” du domaine concerné ou encore appelés experts du sujet. Ou décidées rapidement.

Les décisions à forts enjeux et très bien préparées et argumentées. Là aussi la décision peut être prise après avoir pesé chaque option dans ses conséquences. Le décideur peut prendre le temps de la réflexion et décider.

A ce stade plusieurs notions méritent d’être précisées :

Qu’est-ce que des faits établis ou un dossier bien argumenté. Nous connaissons tous, pour l’avoir vécu les virtuoses du power point et des tableaux Excel qui excellent justement dans l’art de présenter comme factuelles et incontestables des chiffres, informations et données empruntent d’intentions. On peut aisément démontrer la conclusion à laquelle on souhaite arriver.

Tout décideur se trouve confronté à cette question. Sur quelles bases, selon quelle méthode, sur quel échantillon ces résultats ont-ils été obtenus ? Pour les décisions stratégiques et pour les entreprises d’une certaine taille il n’est pas superflu de faire contrôler les affirmations, “faits” ou chiffres à la lumière d’une expertise extérieure. Fût-ce-t-elle d’un service tiers loin des enjeux du sujet objet de l’étude.

Le décideur doit exercer son esprit critique et bien maîtriser cet aspect de la décision ; à défaut cela équivaut à une décision avec enjeux sans dossier avec des faits avérés.

Le temps de la réflexion et celui de la décision

Plus clair nous serons en amont sur les enjeux de la décision et ses objectifs et plus facile sera le temps de calibrage de la prise d’information. Combien de ressources consommées inutilement dans un temps et une profondeur de recherches sur des préparations de décisions à faible enjeu.

Comme nous l’avons vu, beaucoup peut être décidé rapidement. Sauf pour les décisions aux conséquences majeures où il conviendra de prendre le temps de l’information, la réflexion et de la décision.

Dans tous les cas il faudra raccourcir le délai de décision le plus possible ; afin de pouvoir entrevoir les premiers effets très rapidement et ajuster l’exécution en conséquence ou prendre de Nouvelles décisions.

Dans les affaires le temps c’est de l’argent perdu, des opportunités qui s’évanouissent des clients qui partent.

L’indécision n’est pas une vertu dans le monde des affaires. C’est même le contraire. Pourtant l’indécision est une décision. C’est déjà l’attitude de ne pas agir. Décider est toujours meilleur que ne pas décider. Ne pas decider peut s’apparenter à subir une situation.

Si vous deviez décider de ne pas bouger ; faites-en une décision murie et argumentée.

Enfin quelques citations sur la décision afin d’alimenter votre réflexion.

« Décidez. Si vous échouez, bien, faites le vite et passez à la suivante”

« Le pire serait d’attendre trop longtemps à faire une erreur et par conséquent d’attendre trop longtemps avant de la surmonter. L’erreur fait partie de la vie si vous n’en faites pas c’est que vous ne vivez pas”

« Je pousse à l’esprit de décision dans mon entreprise ; l’inertie est une maladie au sein des organisations. Elle peut s’étendre ou au contraire diminuer. Une entreprise doit bouger au rythme de son marché, non au rythme de sa bureaucratie interne…”

« Vous avez le choix, décider avec les éléments factuels que vous avez en mains ou ne pas décider. Parfois cette deuxième option est la pire”.

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